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绩效管理的五个步骤步骤

发布时间:2021-07-15教育评论
绩效管理是管理者都需要学习的管理规范,然而大部分的管理者都不知晓绩效管理有什么步骤。下面为你精心推荐了绩效管理的五个步骤,期望对你有所帮。绩效管理的五个步骤1.缘由剖

4.明确绩效反馈的重要程度

正如前面说讲,经理视绩效考评为麻烦,所以他们不想给职员反馈绩效考评的结果,害怕因此而站到职员的对立面。

是否绩效考评结果就肯定能给经理带来麻烦呢?是否一旦反馈就肯定引燃经理和职员战争呢?其实不然。

一个健全的绩效管理体系完全可以帮经理防止这部分,重要在于你是不是在按绩效管理的规则去做,假如你从刚开始就与职员维持着密切的交流,双方对问题的关注都能达成一致的话,相信,绩效反馈面议不会是一场战争,相反,它应该是一场愉快的会谈,一个经理和职员一同发现问题并解决问题从而一同进步的机会。

另外,通过绩效反馈,经理可以和职员就需要改进的地方做更好的交流,以帮职员清除障碍,获得更好的进步,这于职员、于经理、于企业都百益而无一害。

5.绩效管理软件诊断的重要程度

世界上没绝对完美的绩效管理软件,任何企业的绩效管理软件都有不足之处,都需要加以改进,你的企业同样这样。

所以,把绩效管理软件的诊断作为经理的一项要紧工作内容加以明确很必要,由于它关系绩效管理的长远运行。

在绩效考评结束之后,经理不必急于休息,也不必急于做下一年的计划,而是应该沉下心,认真研究以下目前绩效管理软件中存在的问题和不足,向公司管理层提交议案,为绩效管理软件的改变做进一步的努力。

2.绩效管理的具体流程有什么

统一对岗位考核指标的认识

在拟定岗位说明书的基础上,提炼绩效考核指标。岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别,贡献有大小之异,在实质工作中应该分配给的时间和精力也就是不同的。绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作,每一个岗位的重要考核指标不应太多,3到5个最好,不然会使被考核人丧失工作重点。大家的建议是,要紧事情要考核,不考核的事情要靠文化、教育、培训和练习,将其内化为职员的习惯或潜意识。譬如,某酒店企业不考核职员的公共卫业务识,而是在新职员入职培训时练习职员低头捡纸屑和垃圾上千次,直到大伙对此形成习惯和条件反射为止。

实行中跟踪、监督和指导

在职员实行工作、达成目的的过程中,上级是不可以撒手不管,而要跟踪、督导职员的工作,对于职员遇见的困难要予以指导,对于职员的差错要准时纠正,而不是等到最后再论赏罚。

绩效面议

这是非常重要的环节,是上级和下级交流考核结果的过程,要达到两个目的:一是要下属认同考核结果,引导职员发现我们的问题,二是要下属拟定绩效改进计划,提高下一个考核周期的工作效率。绩效面议应该注意谈话方法和场所,可以是正式的,也可以是非正式的,可以选择在办公室,也可以通过聚餐、卡拉OK或培训的方法与职员进行面议,目的都是积极知道职员的工作状况,用适合的方法勉励职员,确保职员改正缺点,促进职员的自我成长。

绩效管理的上述步骤中,1、7、八环节即统一认识、剖析建议和绩效面议是核心环节,绩效考核不应是重要环节。虽然绩效考核牵扯到薪资的发放,但假如引导职员关注目前薪资,就会丧失职员长期薪资提高的机会和能力。好的经理必须要引导职员面向将来工作效率的提高,引导职员认识工作效率的提升和工作营业额的提高才是高薪资的长期保证,不可以斤斤计较于眼前的薪资得失。

绩效管理是管理者都需要学习的管理规范,然而大部分的管理者都不知晓绩效管理有什么步骤。下面为你精心推荐了绩效管理的五个步骤,期望对你有所帮。

4.步骤绩效管理的步骤有什么

5.绩效考核有哪些目的分析

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剖析问题和建议手段

绩效考核不是目的,提高个人工作效率,达成企业目的才是绩效管理的目的。因此,经理要针对发现和表现出的问题,剖析缘由,提出改进手段,这应该是绩效管理的一个核心步骤。职员营业额出现问题,可以从系统和人两方面进行深入剖析。人的方面可以分为愿不愿的问题和能否的问题。能干好,但不愿干好,是愿不愿的问题,是态度和勉励的问题,可以从思想工作、评选先进、树立榜样、内部角逐、薪资设计、末位淘汰等方面考虑去解决。想干好,但没能力干好,是能否的问题,是能力的问题,靠选对人和培训解决。设施坏了,生产线出了问题等,是系统的一种问题,而业务和工作步骤是一个尤为重要的系统问题,一个好的步骤可以激起职员的工作潜力和热情,不好的业务步骤则会导致内耗。

1.缘由剖析

提到绩效管理,很多经理都摇头,这不是个好活。问及缘由,他们大多都表示,绩效考核不容易做,搞不好还要罪人,这个活就是出力不讨好,常常要为了考核的事和职员吵架,不如就像目前这个样子,没考核也没出什么大乱子嘛!何必去费力搞那一套被人摸不着头脑的东西。

这就是目前一些经理对绩效管理的认识,相对于绩效管理有哪些好处,他们更多的感觉到了痛苦。在他们看来,绩效管理意味着烦恼、失落和不经济,意味着浪费和无谓的努力,他们宁可继续用那一套他们过去演练了多年现在看着还算好办法,由于那是他们熟知的东西,而且那一套管理路子对职员还能产生用途,起码还没危机到职位,至少现在他们的经理位子还坐得稳。

习惯了旧式管理办法的经理们哪有心情去做绩效管理?哪有意愿去和职员平等的交流?至于营业额辅导、建绩效档案、绩效反馈面议,则是他们他们惟恐避之而不及的。相反,他们更习惯于面带威严,更习惯于做做指示、指导指导工作,让他们去和职员一块去完成绩效目的,好像有点困难程度。

关于绩效管理失败是什么原因,业界也做了很多的剖析和探讨,主要看法集中于没得到最高领导层的支持,最高领导层没尽到推进的责任。应该说,这的确是个要紧是什么原因所在,毕竟,假如从最高领导层开始就没看重,那下面的各级经理们会如何做不言而喻。

在我看来,这只不过问题的外因,根本缘由并不在这里。其实,不少企业的老总还是很看重绩效管理工作的,而且他们大多都表示了大力支持的态度,只不过因为工作忙是什么原因,他们不可能时刻把心思放在这上面而已。话又说回来,大家能需要老总天天都盯在绩效管理上面吗?恐怕不现实,若是那样,还要直线经理干什么?

所以,绩效管理之所以得不到有效的推行和推进,其根本缘由在于实行,不是没好的绩效管理策略,不是没出色的考评工具,企业目前最缺少的是实行。假如没强有力的实行,再出色的策略,花再多的时间,也是白费,也只能流于形式,于管理的改革和改进无任何益处。

坊间曾流传如此一个案例:B企业的一个被辞退的职员把企业告到了劳动仲裁部门,在仲裁申请中,该职员称自己工作怎么样努力,表现怎么样出色,而企业怎么样无情,自己被辞退又是怎么样之冤枉,总之,说了自己一大堆好话,企业一大堆的不是。对于如此一份仲裁申请,劳动部门本着维护弱者利益的原则,立刻立案,并进入企业做了调查。

调查结果大出仲裁职员的所料,事实上被辞退的职员的口碑很坏,迟到早退,旷工打架,坏事做了不少,工作成绩却乱七八糟。但,为了顺利地把这个职员推外出去,又不想开罪于他,不少经理都在该职员的营业额考核表上填上了出色的字样,就如此,这个职员携带出色的光环跑遍了企业的所有部门,直到最后无处可去。

看完这个案例,大家有如此几个疑问:这个企业没绩效管理体系吗?这个企业的绩效管理做得健全吗?经理们做得称职吗?为何一个一般的辞退行为最后会演变成劳资纠纷?这能防止吗?

携带这一系列的问题,大家再来探讨绩效管理的问题。

显然,这个企业是有绩效管理的,每年也都在考核职员,而且还打造了职员绩效档案,只是绩效档案的水分太大,报喜不报忧,欺瞒公司,欺骗职员,结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。

在通用(GE),假如一个经理的下属考核成绩全部为出色,这个经理是要被杰克韦尔奇找去谈话的,不是韦尔奇不相信职员的能力,而是他怀疑考核体系是否出了问题,假如谈话的结果不是考核体系的问题,那这个经理将遭到警告甚至遭遇辞退,由于通用(GE)需要的是能帮职员获得绩效的有能力品德出色的经理而不是弄虚作假。

所以,就此看来,这帮为了将害群之马扫地外出而乱加评价的经理显然是不称职的。

之所以一般的辞退行为到最后会演变成劳资纠纷,也是由于经理们没可以正确评价职员而致使的后果,经理的行为让职员误以为自己做得非常不错,没获得晋升,他们都可能感觉冤枉,被辞退当然是困难同意的。

纠纷是否可以防止?大家说这是完全可以做到的。只须经理能在平常的管理过程中将职员的绩效问题准时地反馈给职员,让职员对自己有一个清醒的认识,对经理的期望有一个明确的答案,这种事件就能防止,就能做到好聚好散,两不相伤。

关于这个问题的解决,韦尔奇(honest cruelty)的诚实的残忍值得借鉴。在通用(GE),假如一个职员表现不尽如人意,他将被准时告知,通用(GE)也将再给他几次改进的机会,职员也将明确被告知怎么样改进才是受青睐的,假如规按期限到来的时候职员还不可以大到企业的需要,他将被企业辞退,等等,这就是所谓的诚实的残忍。被解雇固然残忍,但当企业做到仁至义尽你还不可以达到需要的话,你的结局也只有被解雇了,毕竟企业已经给了你改过的机会,而且企业不养闲人、庸人。

上述案例再一次印证了绩效管理失败于实行结论。

不怕没好的策略,就怕好策略在实行的过程中变了形,变了质,这才被人最难以同意。

那样,如何才能非常不错地解决经理层的实行难问题,如何才能让实行经理想做而且做好呢

评价岗位工作即绩效考核

绩效考核是绩效管理各环节中技术性最强的,包括6个原因:被考核人、考核人、考核时间和周期、考核指标、评定形式、数据采集渠道。

(1)被考核人,是指被评定的对象,可以是个人,也可以是个团队。当工作贡献不适合再细分到每一个人身上,团队合作非常重要的时候,考核团队是更好的选择。

(2)考核人和考核形式,是指哪个来进行考核,是一个人还是一个团队对被考核人进行考核。容易见到形式是上级考核下级、下级考核上级、同事评议、自我评定、360度考核、专家考核、委员会考核等。这里,哪个来进行考核比考核什么更要紧。

(3)考核时间和周期,是指什么时间,多长期考核一次。容易见到的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、项目制考核等。项目制考核,是以一个项目的开始和结束为一个考核周期。

(4)考核指标,对它的选择源于企业总目的的分解。

(5)评定形式,是指以什么方法来评定工作表现,分为定性考核和定量考核,容易见到的有二等级评定、五等级评定、百分制、强制排序等。

(6)数据采集渠道,是指通过什么渠道获得考核所需要的数据,容易见到的是出勤报告、工作记录、统计报表、重大事件记录等。

2.帮职员提升绩效的能力;

帮职员提升绩效的过程就是经理的管理过程,怎么样有效地帮职员达成绩效目的需要经理费一番脑筋;

4.评估职员绩效的能力;

职员的绩效最后要通过评估检验,经理需要学会怎么样才能愈加公平、愈加公正地考核职员,给职员一个说法。

统一对组织目的的认识

以企业策略目的为龙头,拟定和分解企业目的到部门,所有部门都意识到自己在企业策略中的要紧地位和价值。公开和统一策略和目的,有益于下属看清我们的愿景,明晓我们的价值,凝聚大伙的力量,更是对他们的一种有效勉励。

3.交流的技术;

管理即是交流,而交流的技术却恰恰是不少经理所欠缺的,所以,要想管理好职员的绩效,经理需要不断研究交流的方法、办法,提升交流的方法;

5.绩效剖析与提升的能力;

为使绩效管理愈加合理有效,经理还需要会剖析绩效,找出绩效管理中存在的不足,以便查漏补缺,不断健全提升。

1.绩效管理工作会议讲话

3.明确绩效交流的重要程度

交流是绩效管理成功的重要所在。所有的绩效活动都不能离开交流,绩效管理每一步都是经理和职员进行坦诚交流并达成协议的结果。

所以,经理应在工作中不断提升交流的方法,通过与职员持续持续的交流帮职员提升营业额水平,达成公司管理规划。

3.绩效设计步骤

一同设定岗位考核指标值

上下级要对考核指标值达成一致。譬如销售岗位的销售额,是定100万还是150万,需要上级和岗位职员一同拟定和认同。这里有两个容易见到现象,一个是上级直接下指标,需要下属没任何借口地去完成;一个是上级需要下级报目的,直接同意下级的目的。前者会导致下属被动同意,假如完不成会心里不服,有不少理由和抱怨;后者会导致下属报低目的,或者盲目报高目的,要么使营业额减少,要么使目的设定流于形式。前者,可以通过上级补问一句有问题吗来进一步取得下属的认可;后者,可以通过勉励职员挑战更高目的,并帮他认清需要做出的努力。最好的方法是上下级一同定目的,一同定目的的重要是帮职员把目的分解到天天的工作行动上来。当把目的分解到天天的工作行动上来的时候,目的的合理性与否也会一清二楚了。如此做可以帮职员认识到目的的可行性,做到心甘情愿折服。

1.分解目的与拟定目的的能力;

绩效管理是将企业的策略规划、远景目的和职员的绩效目的有效结合起来,职员的目的就是企业的策略目的的剖析,因此,经理需要学会分解策略目的和拟定部门目的与职员目的的能力。

2.为绩效管理立法

对于职员的迟到早退矿工这部分行为,经理们总是表现得非常敏锐,一旦发现立即追究,丝毫都不粗心。为何?由于不可以迟到、早退是企业的规范的规定,企业规定什么时间上下班就是什么时间,大家都得遵守,这是企业的法律,你不遵守,经理就有权过问,有权依据规范的规定加以处罚,当然,假如经理发现职员的违纪行为却不闻不问,企业也会追究这个经理的责任,由于严格执法同样是企业的法律经理的需要。

而绩效管理则不同,绩效管理没被作为一种健全的规范加以明确。与考勤之类的事情相比,它比较具备隐蔽性,见效不明显,总是需要很久才能看出成就,所以容易被忽略,甚至被忘却。

要想使绩效管理像考勤一样被经理看重,被经理时刻记在心上,付诸于行动,企业就需要为绩效管理立法,从规范上解决问题。

这里,大家应该从以下几个方面加以考虑:

(1)明确绩效管理是关系公司进步的大事

在绩效管理立法中,企业第一应该对绩效管理与公司进步的关系加以阐释,将绩效管理置于策略地位,明确绩效管理于职员、于经理、于企业进步有哪些好处,将之与企业的营运管理策略紧密联系起来,强调其客观重要程度。

如此做有哪些好处是给经理一个警醒,让他们明确绩效管理不是想象的那样容易,更不是说说即使的事情,而是事关企业进步,事关经理、职员职场运势的一件大事。每一个人都要是其中的一员,经理更是具备不可推卸的责任,大伙一块把绩效管理的事情做好才是企业的价值观所倡导的,经理更应该承担地管理职员绩效的职责。

(2)明确绩效管理是经理的平时工作重点

不少经理总是在岁末年终的时候才意识有绩效考核这回事,如若在平常,他们根本懒得去想懒得去做。这也企业没把绩效管理作为经理职责加以明确所带来的后果。

这里,大家应该对经理的管理职责进行重新规划,重新描述,把绩效管理作为经理的要紧职责写进他们职务说明书,以保证经理明确重点,重新审视绩效管理,重新理解绩效管理对他们的工作意味着什么。

作为监督制约,企业应付经理的绩效管理管理绩效进行考核,督促经理愈加努力绩效管理而不偏离重点。

(3)明确经理在绩效管理中应该饰演的角色和要做的事情

惯性管理在这里显然是行不通了,在绩效管理立法中,经理也绝不是只有管理和命令一个角色,相反,他们将被赋予更多的角色。

这里,我把经理在绩效管理中应饰演的角色划分五种:

1)为了和职员一同确立年度绩效目的,经理需要饰演合作伙伴的角色;

2)为了帮职员在工作过程中提升绩效水平达成绩效目的,辅导职员获得绩效,经理需要饰演辅导员的角色;

3)为了保证职员绩效考评的结果不出现意料之外,考核之后不出现争吵,经理需要饰演记录员的角色,不断察看职员的表现,为职员打造信息丰富的绩效档案;

4)为了保证职员的绩效考评公开、公平、公正,经理需要饰演公证员的角色,站在第三者的角度公平地对待每一位职员,保证绩效考评结果的可信度;

5)为了保证绩效管理软件的有效性,保证其可以不断得到改变和提升,经理还要饰演诊断专家的角色;

统一对岗位职责的认识

一种典型的职员低绩效状况是职员不知晓自己具体该做什么,这肯定是上下级没统一对岗位职责的认识。要拟定岗位说明书,由部门经理向职员说明岗位职责,统一职员和部门经理的认识,需要职员在岗位认识上打造与部门经理的一致性。这既会让职员知晓自己该做什么,还会让职员知晓怎么样获得支持和帮。这种对岗位的统一认识要在每一个考核周期前都要做一次。岗位职责发生调整时,要准时重新统一和明确职员的工作范围和事情。

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